Sherlock i Twój portfel marek

Każda marka, nawet najlepiej poprowadzona, ma swoje ograniczenia. Związane są one zarówno z udziałem w rynku (istnieje tak zwany sufit, nawet jeśli wydaje się on elastyczny), jak również z dopuszczalną szerokością asortymentu. Z tymi dwoma związane są kolejne – udział w rynku zależy choćby od wielkości grupy celu, która najchętniej kupuje produkty danej marki. Szerokość marki – od strategii konkurencji, która precyzyjnie segmentując rynek, może nas wypierać z dobrze – wydawałoby się – okopanych pozycji. Niezależnie od przyczyny, wprowadzając do oferty nowe marki, budujemy tak zwany portfel marek, który w zależności od podejścia może być chaotycznie zorganizowanym workiem lub dość precyzyjnym mechanizmem, w którym każdy brand ma swoją funkcję.

Portfel marek – zamiast definicji.

Zacznijmy od prostego wyjaśnienia, czym jest portfel i na czym polega zarządzanie tym ważnym instrumentem sprzedaży. Otóż portfel to zbiór wszystkich marek należących do organizacji i właściwie na tym można by zakończyć definicję. Jednak, żeby ten zbiór stał się prawdziwym portfelem a nie skarpetą na brandy, warto na niego spojrzeć tak jak na rzeczywisty odpowiednik tego pojęcia, czyli zwykły portfel na pieniądze. Jest w nim przegródka na banknoty (coraz rzadziej używana), miejsce na bilon i przynajmniej kilkanaście kieszonek na karty i dokumenty. To właściwie organizer na najcenniejsze przedmioty. Prawie tak samo powinien funkcjonować Twój portfel marek – na każdą z nich powinna być odpowiednia przegródka, określająca nie tylko miejsce, ale także ważność i rolę jaką pełni w życiu firmy. Jak nadać mu porządek? Dziś zajmiemy się jednym z kilku zagadnień, dotyczących portfela marek – zasadą 3S.

Zanim sięgniesz do portfela

Przed wprowadzeniem nowej marki do oferty firmy warto odrobić niezbyt skomplikowane zadanie domowe. Po pierwsze przyjrzeć się ofercie konkurencji, po drugie przeanalizować dowolną kategorię marek z portfela jakiegoś światowego giganta – tutaj zawsze dobrym przykładem jest Procter&Gamble, ale także Unilever czy Nestle. Nestle na przykład zarządza obecnie… 2000 marek. To na tyle dużo, że pewnie nikt w firmie nie jest w stanie wszystkich wymienić, a już na pewno nie w ciągu jednego dnia pracy. Na przykład w segmencie karmy dla zwierząt, w ramach marki PURINA współistnieje kilka innych brandów w modelu endorsingu: Friskies, Proplan, One, Adventuros, Dentalife i Dogchow. Warto przestudiować choćby podstawowe opisy tych marek – każda z nich to odrębna historia, a różnice tkwią w czymś zupełnie innym niż cena czy wąsko rozumiana grupa celu.

Sherlock Holmes i grupa celu

Z naszych wieloletnich obserwacji wynika, że osoby odpowiedzialne za marketing patrzą na klientów przez pryzmat najbardziej podstawowych parametrów: wieku, dochodu, wielkości miejsca zamieszkania czy wykształcenia. Właściwie tego, co bardziej wyrobiony obserwator ustali jednym rzutem oka. Sherlock Holmes w tym samym rzucie wyłuskałby przy okazji hobby, wielkość rodzeństwa, ostatnie trzy podróże, podstawowe schorzenia i stopień znajomości suahili, nie mówiąc o takich banałach jak leworęczność czy operacja wyrostka sprzed 6 lat. To dawało mu zwykle olbrzymią przewagę już na starcie pracy detektywistycznej. On jednak pracował na jednostkowych przypadkach, a marketing musi opierać się na dużych liczbach. Warto o tym pamiętać, gdy zastanawiamy się, czy kolor indygo spodoba się Panu Prezesowi.

Patrz na człowieka, ale myśl o ludziach

Duże liczby mają niesamowitą moc i dają się uogólniać, przynajmniej gdy mówimy o ludziach, bo w kwestiach matematyki wolę się nie wypowiadać. Tu objawia się niesamowicie istotna rola badań marketingowych, pozwalających nam stworzyć głęboki, nieco sherlockowski opis i podział potencjalnej grupy celu. Dzięki nim tworzymy tzw. segmentację klientów, identyfikując kryteria, które wcześniej być może nawet nie przyszłyby nam do głowy. Na przykład wśród dość jednorodnej grupy „25-35 lat, z wykształceniem wyższym, z dużych miast itd.” odnajdujemy kilka podgrup różniących się stylem życia, wyznawanymi wartościami, motywacjami zakupowymi itd. To znacznie więcej mówi o człowieku niż to, czy pochodzi z miasta powiatowego czy może wojewódzkiego. Taka podgrupa może liczyć kilkadziesiąt tysięcy ludzi, więc naprawdę warto lepiej ją poznać.

Segmentacja!

Co to ma do portfela marek? Właściwie tyle samo, co do brandingu w ogóle, czyli bardzo dużo. Ale tak naprawdę tutaj pojawia nam się pierwsze „S” bardzo ważne dla kwestii portfela. Możesz oczywiście skojarzyć je również z Sherlockiem. S jak |S|egmentacja. Często na pytanie „kto jest państwa klientem” słyszymy odpowiedź: no każdy, bo przecież każdy pije wodę mineralną albo lubi dolewać sobie mleka do kawy lub oliwy do ognia. Tutaj pora na smutną wiadomość: nie ma marki dla każdego i z pewnością musisz założyć, że pewna grupa ludzi nie kupi twojego produktu, czyli Twojej marki i twojej opowieści z prostego powodu: bo tak. A bardziej naukowo: preferencje nie wymagają inferencji (odsyłam do słownika, też musiałem sprawdzić). Nie kupią nie dlatego, że jest za drogi, albo za wysoko stoi. Po prostu kupią inny, bo inna marka przemawia do nich bardziej, nawet jeśli nie do końca zdają sobie z tego sprawę. Będąc bogatszym w tę wiedzę, łatwiej zrozumieć, po co się robi osobne marki dla tej samej grupy produktu (np. PETS – trzymajmy się tej branży). I być może łatwiej uniknąć pokusy tworzenia marki niepotrzebnej. „Portfel marek wynika z potrzeby obsłużenia zbioru odmiennych potrzeb, a nie odmiennych (wiekowo, dochodowo) konsumentów”, jak napisał Jacek Kall w bardzo dobrej, choć trochę akademickiej książce „Silna marka”. Tą najważniejszą potrzebą bynajmniej nie jest nakarmienie psa. Do tego służy każda inna karma i przynajmniej pół naszej lodówki. Trzeba sięgnąć znacznie głębiej. Dlatego można tutaj sformułować ważny postulat:

„Każda z Twoich marek powinna obsługiwać inny segment rynku”

Jeszcze dwa S

Teoretycy wymieniają jeszcze dwa „S”, których z przyczyn historycznych lepiej ze sobą nie zestawiać. Zresztą litera nie ma tu żadnego znaczenia, chodzi wyłącznie o mnemotechnikę. Pierwsze S to „sprzedaż”, a drugie to „skala” – tak się dobrze składa, że oba mimo angielskiego pochodzenia są przetłumaczalne na polski. Gorzej jest z zasadą 4P, gdzie jedno P to cena (price), a inne – miejsce (place) i właściwie tylko „promocja” się zgadza. Zresztą anglosasi, żeby nas dobić, rozszerzyli to na 7 P, dodając People, Process i Physical evidence. Po polsku mielibyśmy prawdziwy koszmar skrablisty: C, M, O, P, L, P, F. To tyle w kwestii liter. Ważniejsze jest jednak to, co za nimi stoi. Sprzedaż (lub sklep) to kolejne kryterium rozdziału marek. Jeżeli dystrybuujemy produkty zarówno w punktach weterynaryjnych (pamiętajmy – trzymamy się kategorii PETS), jak i w dyskontach spożywczych, warto sprzedawać je pod różnymi markami. Dlaczego? Bo (zwykle, statystycznie rzecz biorąc) w dyskoncie kupuje się jedzenie po to, żeby pies nie zdechł, a u weterynarza, żeby cieszył się życiem. Dwie różne potrzeby i człowieka, i psa – choć w przypadku tego ostatniego, to jedynie przypuszczenie. To nie znaczy oczywiście, że należy tworzyć nową markę pod każdy kanał dystrybucji. Jest to wskazane tylko wtedy, gdy miejsce sprzedaży wpływa na wizerunek marki lub ma to związek z wymogami stawianymi przez sieć, co też się czasem zdarza.

Trzecie S

I na koniec niech wybrzmi trzecie S, czyli skala. Niektóre marki funkcjonują jedynie lokalnie, inne globalnie. Na przykład amerykański Tide w Polsce nazywa się Vizir, choć wcześniej produkty pod tą samą marką były sprzedawane we Francji. Oczywiście powstaje pytanie, czy nazwa to marka, bo poza nazwą właściwie niczym się nawet same produkty nie różnią. Być może nazwę Vizir producent wykorzystał w Polsce z powodów językowych, Tide trudniej wymówić i nie bardzo wiadomo, co znaczy, jeśli nie zna się angielskiego. Często ograniczenia mają charakter prawny (nazwa nie może być używana z powodów patentowych) lub po prostu regionalny – niektóre brandy są po prostu stworzone na rynek lokalny i trudno będzie je wypromować poza granicami. Choć Ptasie Mleczko – produkt zdawałoby się skazany na polski krąg językowy – jest pod tą samą nazwą sprzedawane na Sri Lance czy Filipinach i ratuje się anglojęzycznym opisem produktu.

Podsumujmy

Zasada 3S odpowiada na pytanie, czy rzeczywiście trzeba wprowadzić do portfela nową markę. Jeśli nie wymaga tego odmienny segment rynku, nie ma to związku ze specyficznym kanałem dystrybucji lub nie jest wymuszone przez skalę działania – lepiej jej nie tworzyć. Marka nie służy porządkowaniu oferty handlowej i nie ma ułatwiać pracy przy budowie struktury katalogu. To zbyt drogie, ale i niebezpieczne narzędzie, jeżeli używa się go pochopnie i bez głębszej refleksji. Nie dość, że generuje duże koszty w firmie, to może jeszcze zaszkodzić sprzedaży innych produktów. Następny artykuł dotyczył będzie różnych ról nadawanym markom w portfelu. Pojawią się tak tajemnicze pojęcia jak srebrna kula czy markowany dyferencjator. Do zobaczenia!